¿Cómo bajar al equipo un mensaje impopular?

¿Cómo bajar al equipo un mensaje impopular?

Un caso real de intervención para revertir una cultura de "sálvese quien pueda" hacia colaboración

Se trataba de un restaurante popular en Condesa. El equipo estaba formado por meseros con experiencia, curtidos por un "buen" historial de experiencias de trabajo en equipos disfuncionales y por el paso de jefes autoritarios, erráticos o directamente agresivos. Es común confundir liderar con un supuesto privilegio: la fantasía de que el rol te habilita a castigar y descargar frustraciones o "cobrar" años de haber tolerado abuso extorsivo en trabajos previos.

Estos meseros ya no estaban en la búsqueda de jornadas extenuantes en el restaurante de moda, donde el maltrato y el nivel de "valemadrismo" suelen ser directamente proporcionales a las propinas y a lo tóxico del ambiente.

Buscaban, en cambio, un lugar donde ganar un poco menos, pero gozar de un poco más de tiempo libre (calidad de vida) y de un trato más casual y distendido. En este restaurante de Condesa encontraban ese equilibrio.

La contracara era clara: no estaban comprometidos con que les dijeran qué hacer ni con que "se metieran" (= colaborar) en sus mesas. Sostenían la idea de que tenían una suerte de puesto de tianguis dentro del restaurante: sus mesas, su plaza, sus reglas. Eran amos y señores de lo que ocurriese en el perímetro de las 4–6 mesas que manejaban. En su defensa, probablemente nunca habían tenido una relación sana con la autoridad; era esperable que se mostraran reticentes y reactivos al cambio.

Si la silla del líder está vacía, el equipo entra en modo supervivencia

A todos nos ha pasado que llegamos a un equipo y heredamos un contexto difícil de revertir. Ya sea porque se evitaron ciertas conversaciones claves durante demasiado tiempo, porque el jefe anterior era blando, complaciente y evasivo, o por ambas cosas.

En definitiva, por falta de límites claros, comunicación efectiva y criterio, se cristalizan reglas y patrones que brotan de abajo hacia arriba: las impone el equipo al servicio de la supervivencia, privilegiando el beneficio individual por sobre una modalidad de trabajo que priorice el bien común. Eso erosiona no solo el bienestar del equipo y la seguridad psicológica, sino también los intereses y objetivos económicos de la empresa y del dueño.

La silla del líder nunca queda vacía. O emerge alguien, o la asumimos, o alguien la arrebata. Y si la dejamos vacía, generalmente la ocupa la persona menos idónea. Sencillamente porque la urgencia egoísta suele ser la motivación más acuciante.

Primer error: haber dejado la silla vacía

Segundo error: naturalizar esta nueva modalidad corrupta. Y la corrupción es exactamente eso: el uso indebido del poder, la función o la confianza para obtener un beneficio privado, en perjuicio del bien común.

Del "sálvese quien pueda" a reconstruir el bien común

Primero, debemos ganar claridad y ser críticos con la modalidad actual. El problema es que, cuando la corrupción está instalada y naturalizada, suele disfrazarse y desfigurarse a tal punto que, para el equipo, deja de ser evidente que están haciendo uso de ella de manera deliberada: sencillamente no lo ven de esa forma; validan y justifican su proceder como la única vía posible y razonable.

Es muy común que adopten una perspectiva posicional y victimista desde la cual justifican sus acciones o costumbres viciadas (porque no tienden a la virtud), en una lógica de "todos contra todos". Están más orientados a sobrevivir, defenderse y sacar ventaja —asegurarse la mayor tajada— bajo enunciados del tipo:

• "Yo me cuido solo".
• "Ellos (los dueños, la autoridad, el rival) solo piensan en su propio beneficio".
• "Si te dejas, te pasan por arriba".
• "Si te duermes, pierdes".

La corrupción es siempre síntoma, no la causa del problema. Cuando dejamos de pensarnos como equipo, como comunidad o en términos del bien común, se instala una lógica de supervivencia competitiva. Y la corrupción pasa a ser una forma más de sobrevivir.

Virtud | hábito estable que orienta tu conducta hacia el bien, la excelencia y el cuidado del vínculo.

Vicio | hábito estable que distorsiona tu conducta, te resta libertad y termina dañándote tanto a ti como a los demás.

Ahora sí: ¿cómo desinstalamos una modalidad?

Dicho esto, lo que vamos a hacer no es "combatir" la modalidad corrupta. Sería ingenuo —y hasta riesgoso— decirle a alguien que está prohibido ser egoísta cuando está leyendo sus opciones desde un contexto de escasez.

Lo que debemos hacer es ir más atrás y trabajar sobre las causas del problema. No vamos a pelear contra prácticas egoístas o disfuncionales. Vamos a rediseñar el contexto para que colaborar sea más racional que competir.

7 palancas tácticas para desinstalar la modalidad (sin escalar el conflicto)

1. Jiu-jitsu (usar la fuerza del otro a favor del objetivo)

No confrontes la narrativa de supervivencia; resignifícala:

"Entiendo que quieran cuidar sus mesas y teman que, cuando alguien se entromete sin criterio, ponga en riesgo la experiencia que quieren crear. La manera en que buscamos ayudarlos con esto es:

1. Primero unificar los estándares y definir muy bien cómo consideramos que debe ser la experiencia de excelencia en este restaurante.
2. Luego asegurarnos de que todos estén capacitados para hacerlo.
3. Y finalmente, dejar bien claro cómo debe llegar la ayuda: cómo queremos que alguien colabore y, en qué cosas no debe entrometerse."

2. Promover y celebrar lo positivo (reforzamiento visible)

Visibiliza conductas colaborativas concretas y exhibe el impacto que tienen tanto en los resultados como el clima de trabajo.

En el briefing (reunión breve y previa al servicio), nombras conductas concretas:

"Ayer pude notar que, en reiteradas ocasiones, aunque Juan estaba asignado a las mesas de afuera, aprovechó cada viaje a la cocina para recoger platos y vasos sucios que encontró en las mesas en su recorrido."

"Probablemente esta labor lo haya demorado un poco y le haya restado tiempo que bien podría haber dedicado a sus mesas, pero todos ganamos en calidad de servicio gracias a él."

"Me gustaría saber cómo Carlos (que llevaba las mesas del pasillo) sintió la colaboración de Juan. ¿Lo percibiste intrusivo? ¿Significó una contribución para ti? ¿Hay algo que consideras que se deba ajustar para que todos aprendamos de la forma en que lo hizo?"

3. Persistir con el mensaje de forma creativa

Reitera (no repitas) el criterio una y otra vez de diversas maneras, sin perder la paciencia ni recurrir al sarcasmo.

Cada vez que escuches que alguien insiste en "no te metas en mis mesas", toma nota y procede a reforzar el mensaje toda la semana en los briefings:

• Día 1 | "Les recuerdo cuál es el estándar de colaboración en este restaurante. Somos un solo cuerpo, no un conjunto de órganos descoordinados. ¿Qué pequeña acción podría llevar a cabo cada uno hoy mismo para poner en práctica este principio?"
• Día 2 | "Si esta noche ocurriese tal situación… ¿cómo responderían?" Opción A: … (desde lógica individualista); Opción B: … (desde lógica colaborativa).
• Día 3 | "Pedimos que alguien del equipo lea el fragmento de la colaboración del manual y que otro mencione un ejemplo"
• Día 4 | Tenemos una conversación 1:1 con alguien del equipo que aún se resiste a la norma, ahondamos en las disonancia que le genera esta nueva dinámica, escuchando activamente y siendo persuasivos en el reencuadre.

4. Conversación privada con "guardián del statu quo" (busca una alianza)

Siempre hay una suerte de caudillo conservador, líder de la resistencia a la implementación de una nueva norma. Ten una conversación en privado con él y reconoce explícitamente su influencia y maniobra con el miedo que suele aparecer como objeciones al cambio; y explícitamente solicítale su contribución para revertir esta dinámica. Y recuerda que la gente se compromete más cuando la involucramos en el problema que cuando le imponemos la solución.

"Tienes una gran influencia en el equipo, la gente te escucha y te respeta. Voy a necesitar tu apoyo en esta. ¿Puedo contar contigo?... Quiero pedirte que la próxima vez que en el briefing mencione algo sobre el tema de la colaboración, sumes tu mirada en línea con resaltar una ventaja y un beneficio de plegarte en esta iniciativa. Es importante que tu comentario sea personal y auténtico. Sería de gran valor para todos."

5. No responder defensivamente ni reactivamente

La reacción confirma la narrativa de guerra. Modela el comportamiento que quieres instalar:

1. Frente a la iniciativa de promover la colaboración.
2. Notas que alguien del equipo te escucha en posición de clausura, brazos cruzados, desconectado y evasivo. O que explícitamente declara: "Yo no estoy de acuerdo con lo qué se plantea y, con cierto sarcasmo en el tono, agrega: no se preocupen, si necesito ayuda, les aviso."
3. Ahí no debes confrontar. Sencillamente respondes: "Noto que hay una parte de todo esto que aún no te funciona y declaras con mucha claridad que estarás pidiendo ayuda cuando lo necesites. Esto que señalas es muy importante, muchos no sabemos pedir ayuda o lo hacemos cuando ya es muy tarde o confundimos ayuda con co-dependencia. Me gustaría que esta semana trabajemos en ello: cuándo y cómo es oportuno pedir ayuda. Gracias Carlos por tu contribución."

6. Intereses y circunstancias, no posiciones

Nunca discutas "quién tiene razón" o "qué posición es la correcta", explora qué está cuidando cada uno qué interés hay detrás de su posición y de esta forma podrás abrir espacio para crear una alternativa que beneficie a todos. Las posiciones son soluciones cristalizadas que atienden intereses de una manera única, cuando indagamos en los intereses veremos que hay más de una manera de atenderlos, y una solución creativa es aquella que incluya a varios intereses que a simple vista parecerían ser antagónicos.

En lugar de discutir si está bien o no que alguien pretenda que nadie se meta en sus mesas. Indaga y descubrirás que su preocupación es que suele ocurrir que en el proceso de levantar o llevar un plato a una mesa ajena, reciben tal vez del comensal, un pedido adicional, y este muchas veces queda trunco porque no le dan el tratamiento debido o al llevarlo descubrimos que había otras cosas que la mesa requería. Para evitar estas ineficiencias, el mesero en cuestión pretende restaurar el control evadiendo todo tipo de colaboración. Planteado de esta forma, podremos encontrar más de una solución para atender ambos problemas y ganar mayor eficiencia.

7. Reglas claras y por escrito

Lo primero que vamos a hacer es establecer un manual. Es importante que estén claros los alcances de los límites en esta nueva norma y las consecuencias de operar por fuera de ella. La palabra escrita tiene varias ventajas:

• Podemos organizar y pulir con mayor claridad la norma
• A diferencia de la palabra oral, que se olvida y se distorsiona, lo escrito permanece
• Tiene cierto marco de formalidad y legalidad, evitando que se restrinja la interpretación sesgada
• Puede ser acompañado con una firma, sellando la adhesión y compromiso con lo escrito
• Se despersonaliza, no es lo que "yo digo o pienso" es lo que está escrito
• Se clausura el debate, ya no es lo que pienso o lo que creo o cómo me gusta a mí. Es hacer lo que está escrito y en todo caso podremos llevar nuestra creatividad a otro escenario

Tres meses después…

El mismo restaurante de Condesa funcionaba distinto. La colaboración había aumentado y esto trajo un clima de confianza y camaradería. El mayor impacto positivo fue en aquellos momentos donde más se necesitaba: en los momentos de mayor flujo de trabajo.

Las propinas totales pasaron a ser más estables; trabajar para cumplir las metas semanales de facturación pasó a ser una conversación relevante y posible, dando lugar a la ambición desde un tono lúdico y colaborativo; la queja generalizada y el estar constantemente una modalidad de denuncia dejó paso a una atmósfera de entusiasmo y foco en la tarea. En el camino, se fue la gente que se tenía que ir y el talento reavivó su compromiso.

---

🎯 ¿Quieres transformar la cultura de tu equipo?

Comunicar mensajes impopulares y desinstalar dinámicas disfuncionales requiere estrategia, paciencia y las herramientas adecuadas:

• 🔗 Conoce nuestro programa de Liderazgo Comunicacional para desarrollar habilidades de comunicación efectiva y gestión de equipos
• 🔗 Descubre nuestro servicio de Coaching Individual para preparar conversaciones difíciles con acompañamiento personalizado
• 🔗 Explora nuestro servicio de Consultoría Organizacional para intervenir y transformar la cultura de tu equipo

O explora el menú de servicios para conocer todas las opciones de desarrollo disponibles.